Johtaminen: Keppiä vai porkkanaa?

Johtamista ja johtamistrendejä on ollut niin kauan kuin ihmiset ovat asuneet yhdessä kaupungeissa. Ammattina johtaminen on sen sijaan verrattain nuori, sanoo työelämäprofessori Sami Itani Aalto-­yliopiston Kauppakorkeakoulun johtamisen laitokselta.

Liike-elämän kontekstissa ammattijohtajuuden synty voidaan ajoittaa 1800-luvun puolivälin Isoon-Britanniaan, missä savupiipputeollisuus oli tuolloin rakentumassa.

– Tehtaassa yksi käsityöläinen ei enää tehnyt kerralla koko vasaraa, vaan yksi teki kahvaa, toinen teki sen toisen osan ja kolmas takoi sen ja niin edelleen. Johtajia tarvittiin organisoimaan erikoistuvaa toimintaa, Itani sanoo.

– Suomi oli tuohon aikaan Euroopan pimeimpiä ja köyhimpiä nurkkia, eikä meitä vielä tuolloin koskettanut, miten ihmisiä ja teollisuutta johdetaan. Mutta toki sitten vähän myöhemmin tänne alkoi tulla Euroopasta teollisuusyrittäjiä ja heidän mukanaan johtamisoppeja. Suomi oli kuitenkin vielä pitkään ensi sijaisesti agraari-yhteiskunta, eikä teollisuuden johtamisoppeja hyödynnetty täällä kattavasti.

Tutkijat Stephen Barley and Gideon Kunda tulivat managerialistisia ideologioita ja trendejä käsitelleessä artikkelissaan Design and Devotion: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Managerial Discourse (1992) johtopäätökseen, että kovat johtamisopit ja -arvot vaihtelevat pehmeämpien oppien kanssa noin 30 vuoden sykleissä.

– He arvioivat, että silloisessa johtamisessa vallalla ollut keppi oli vaihtumassa porkkanaan ja ennustivat, että liikkuvuus toimialojen ja organisaatioiden välillä lisääntyisi, organisaatiokulttuurit alkaisivat nostaa päätään, hierarkiat madaltuisivat ja arvoista ja koulutuksesta alettaisiin puhua aikaisempaa enemmän. Ja oikeastaan kaikki tämä tapahtui seuraavan 30 vuoden aikana.

Tutkijat toisaalta ennustivat johtamisen kovien arvojen jälleen kääntyvän nousuun 2020-luvun alussa, mikä sitten tapahtuikin.

– Kovan ja pehmeän eli rationaalisen ja normatiivisen johtamisen vuorotellessa retoriikka ja poliittinen päätöksenteko muuttuvat usein ensimmäisenä. Liike-elämän käytännöt seuraavat sitten perässä. Esimerkiksi parhaillaan nähtävä oikeistopopulismi ja arvojen tiukentuminen työttömiä ja vähemmistöjä kohtaan ennakoivat kovan aikakauden alkavan myös yrityksissä. Se sitten kestää taas oman aikansa.

Johtaminen jatkuvassa muutoksessa

Johtamisen muutokset heijastavat ja seuraavat yhteiskunnallisen asennemaailman koventumista tai pehmentymistä. Itanin mielestä johtamisoppien historiaa voidaan katsoa samasta näkökulmasta. 

Varhainen johtamiskulttuuri alkoi muuttua, kun Länsi-­Euroopan työläiset alkoivat 1870-luvulla järjestäytyä ja saivat ensimmäistä kertaa oikeuksiakin. Sitä ennen oikeuksia ei käytännössä ollut, ja johtaja pystyi tekemään työntekijöidensä kanssa käytännössä mitä halusi. Tätä pehmeämpää vaihetta seurannut 1900-luvun alun taylorismi keskittyi tuotannon maksimointiin, ja sitä 1930- ja 1940-luvuilla seurannut keynesiläisyys taas korosti kokonaiskysynnän säätelyä ja valtion aktiivista roolia talouden suhdanteiden tasoittamisessa. 

Toisen maailmansodan jälkeisille vuosikymmenille ajoittuvat omistajan arvon maksimointia ja johdon palkitsemista korostaneen Chicagon koulukunnan sekä vapaakauppaa ja kilpailua painottaneen neoliberalismin nousu. Kehityksen huipensi 1970-luvulla Harvard-professori Robert Nozick, joka esitteli yövartijavaltion käsitteen. 

– Nozickista tuli 1980-luvulla äärimmäisen vaikutusvaltainen henkilö Ronald Reaganin hallinnossa, joka alkoi purkaa vahvasti kaikenlaista sääntelyä. Vastaavat ajatukset levisivät samanaikaisesti Margaret Thatcherin ajamina Isossa-Britanniassa, missä myös työväenliike ajettiin alas.

Työväenliike alkoi heiketä muuallakin lännessä, globalisaatio voimistui ja regulaatio väheni. Hyväpalkkaiset työpaikat alkoivat kadota, kun isot ja arvostetut työn­antajat alkoivat irtisanoa ihmisiä ja ulkoistaa työvoimaansa halpatuotannon maihin.

Peter Druckerin johtamisen klassikkokirja The Practice of Management (1954) kuvaa ihmisten johtamisen ja henkilöstöjohtamisen haasteita IBM:llä 1950-luvulla. Itanin mielestä on suorastaan huvittavaa, miten uusissakin tutkimuksissa nousevat edelleenkin esiin aivan samat ongelmat ja käytännöt.  

– Ikään kuin sykli olisi umpeutunut, ja nyt puhuttaisiin ihan samoista asioista kuin 70 vuotta sitten. Taustalla on varmaankin myös se, että maailmansodan jälkeen upseereja tuli yritysjohtajiksi ja yritykset alkoivat organisoitua armeijoiden tapaan, Itani sanoo.

– Suuryritysten ja armeijoiden organisaatiokaaviot ovat edelleenkin hyvin samannäköisiä keskenään. Tavallaan niiden logiikkakin on samanlainen, eli hallitus päättää, toimiva johto tottelee ja kaikki siinä alla ovat direktio-­oikeuden alaisia.

Psykopaattiset yritykset

Chicagon koulukunnan ajattelu levisi nopeasti poliittisiin päättäjiin. Samalla joutui väistymään perinteisempi ajattelu, että yritysten tulisi tehdä voittoa vain maltillisesti. 

– Tilalle tuli trickle-down-politiikka, joka ei ole empiirisesti toiminut missään muualla kuin Kiinassa. Alettiin uskoa, että voiton maksimointi oli paitsi juridisesti ja käytännössä mahdollista, myös moraalisesti oikein, Itani sanoo.

– Mitä parempi johtaja olet, sitä enemmän pystyt tuottamaan voittoa, vaikka henkilöstö, sidosryhmät, luonto tai mikä tahansa muu asia siitä kärsisikin. 

Jos tällainen voittojen maksimointiin keskittyvä yritys olisi yksityishenkilö, häntä pidettäisiin psykopaattina, koska hänellä on vain yksi tavoite, jota hän keinoja kaihtamatta pyrkii tavoittelemaan.

– Tällainen malli on syntynyt aika myöhään kapitalismin historiassa. Vanhan ajan patruunoiden maailmassa työntekijöillä, perheillä ja paikallisyhteisöillä oli sentään nykyistä vahvempi nähdyksi tulemisen tunne. Sen sijaan tänä päivänä meidät alistetaan loogis-numeeriseen analyysiin ja numeroiksi viivan alle.

Näennäistä tasa-arvoa työpaikoilla

1990-luvulla yrityksissä käynnistyi muutos jälleen pehmeämpään johtamiseen. Tärkeänä syynä siihen oli yritysten kansainvälistyminen, minkä seurauksena samassa firmassa saattoi työskennellä 30-vuotias koodari Thaimaasta ja 60-vuotias rakennusmies Rovaniemeltä. Heitä ei ollut mahdollista johtaa samalla tavalla, ellei heitä voitu johtaa normatiivisesti eli arvoilla.

– Yrityksiin tuotiin omat arvot, joita sitten toitotettiin kaikille. Ihmisiä alettiin rekrytoida samoihin arvoihin ja kompetensseihin perustuen niin Houstonissa, Helsingissä kuin Hanoissakin. Koska isot konglomeraatit olivat kompleksisia ja laajoja, tarvittiin ainakin näennäistä ihmisten huomiointia ja pehmeämpää johtamista, Itani selittää.

– Kalifornialaiset teknologiayritykset ovat tästä mainio esimerkki, sillä esimerkiksi Googlella ja Applella johtajat alkoivat yhtäkkiä pukeutua perinteisen puvun sijasta farmarihousuihin ja huppareihin kierrellen työntekijöiden joukossa ikään kuin siinä ei olisi ollut mitään taloudellisen ja poliittisen vallan eroa ja kontrastia.

Perinteisiä valtasuhteita alettiin muutenkin hämärtää madaltamalla organisaatioita. Henkilöjohtaminen työpaikalla saatiin ainakin näyttämään aikaisempaa demokraattisemmalta. 

– Työntekijästä saattoi tuntua, että hänet huomioidaan, hän saa koulutusta ja hänellä on urapolku. Tämä psykologinen sopimus ei kuitenkaan pätenyt siinä, että työnantaja olisi sitoutunut työntekijäänsä. Jos tämä ei tuottanut jonain vuonna tarpeeksi, hänet vaihdettiin.

Tuottamattomuuden kammo

Itanin mielestä ’kova’ tai ’pehmeä’ ei ole hyvää tai pahaa johtamista, vaan aina erilaista johtamista. 

– Barley ja Kunda eivät hekään sano artikkelissaan, että toinen johtamisen tapa olisi toista tehokkaampi, parempi, moraalisempi tai hyveellisempi. Kova johtaminen on tietyllä lailla rehellisempää ja pehmeää tunteisiin vetoavaa johtamista voidaan tietyssä mielessä pitää manipuloivana, Itani pohtii.

– Piilaakson teknologiayrityksessä saat toki hyvää palkkaa, sinulla on hyvä status ja monenlaisia etuja. Googlen pääkonttorilla on ilmainen maailmankeittiö, liukumäkiä ja huvipuistoa ja beachvolley-kenttää. Samalla kuitenkin työntekijän identiteetti, hänen sosiaaliset suhteensa ja aikansa kaapataan siellä täysin työnantajan palvelukseen. 

Tuottamattomuuden kammo on 2000-luvun työntekijöiden sukupolvikokemus ja monessa mielessä hyvin negatiivinen asia.

Vapaa-ajan katoaminen pehmeän johtamisen sivutuotteena on monille täyttä totta. 

– Työpaikan joustavuuden voi loppujen lopuksi sanoa palvelevan parhaiten työnantajan etua. Minäkin lähettelen keskellä yötä sähköpostia, jos en saa unta, mikä ei olisi tullut mieleenkään vielä parikymmentä vuotta sitten.

Tuottamattomuus kaupallisessa tai taloudellisessa mielessä tuntuu nykyisin pahalta ja väärältä. 

– Vaikka et olisi töissä, olet kuitenkin henkisesti valmiustilassa tekemään töitä. Tuottamattomuuden kammo on 2000-luvun työntekijöiden sukupolvikokemus ja monessa mielessä hyvin negatiivinen asia.

Yksi selvä muutos toimintaympäristössä toimialaan ja maahan katsomatta on myös informaation määrän kasvu ja sen medialisoituminen kuluttajilla ja päätöksentekijöillä. 

– Kun kaikki ovat tavallaan medioita, organisaatiot alkavat henkilöityä aikaisempaa enemmän. Käytännössä omistaja-toimitusjohtaja – tai pelkkä toimitusjohtaja – alkaa puhua ikään kuin kahdelle yleisölle. Eli on reaalimaailma, jossa kerrotaan, mitä yritys tekee ja mitä siellä tapahtuu. Ja sitten on höttöisempi mielikuvamaailma, mihin haluamme identifioitua.

Ismejä tulee ja menee, mutta niistä jää myös jälkiä, jotka vaikuttavat tapoihin ja käytänteisiin.

– Koko moderni markkinatalous perustuu valistusaatteeseen ja hegeliläiseen dialektiikkaan, jossa teesiä seuraa antiteesi ja niiden synteesi. Edetään askel eteenpäin, puoli askelta taaksepäin ja lopulta taas yksi askel eteenpäin eli pikkuhiljaa kohti tehokkaampaa, parempaa, toimivampaa. Voi tietysti kyseenalaistaa tämän ideologisen pohjavireen paikkansapitävyyden, mutta kyllähän vanhan tiedon päälle koko ajan rakennetaan uutta.

Lue myös: Kovan kapitalismin voittokulku käynnistyi 1960-luvulla